Türkiye’de kurumsallaşma ve profesyonelleşme süreçlerine süratle geçilmesi gerektiği hususu kavramsal anlamda organizasyonlar tarafından genel olarak kabul görse de, uygulamada yetersiz kaldığı bilinmektedir. Türkiye’de çağdaş yönetim anlayışı ve kurumsallaşmaya geçiş çalışmalarına değinmeden önce yönetim teorilerinin tarihsel sürecinden kısaca söz etmekte fayda görmekteyim.

         Sanayi devriminin sonucu olarak on dokuzuncu yüz yılın sonlarında özellikle Avrupa ülkelerinde fabrikalaşma faaliyetleri baş döndürücü bir hızla artmıştır. Fabrikaların ne şekilde yönetileceği iş süreçlerinin tanzimi ve tanımlamalarının nasıl yapılacağı konuları araştırma ve tez konuları yapılarak bilimsel anlamda birtakım teoriler ortaya atılmıştır. 20. yüzyılın başlarından itibaren yönetim bilimine katkılar sunan yönetim teorileri yaklaşımları, süreç içinde sürekli yenilenerek günümüze kadar ulaşmıştır. Bu teorilerden ilki “klasik yönetim” anlayışıdır. Klasik yönetim anlayışı “bilimsel yönetim”,” yönetim teorisi ”ve “bürokrasi modeli” olmak üzere üç başlıkta süreçlenmiştir. Klasik yönetim anlayışına göre insan, üretim süreci içinde bir makine olarak değerlendirilmiş, insanın sosyo-ekonomik ve sosyo-psikolojik durumu; başka bir deyişle, insani duygularının üretim süreci içinde öneminin olmadığı tezi kabul edilmiştir. Yine klasik yönetim anlayışına göre hiyerarşik iletişim dikey yönlü üst’ten ast’a doğru olacak ve ast üstü ile iletişimini bir lütuf olarak algılayacaktır. Bu sürecin en ünlü teorisyeni Frederick TAYLOR’dur. Taylor “işçilerin iş tecrübelerine ve yeteneklerine güvenmek yerine onların yaptıkları her hareketin belirlenmiş kurallar çerçevesinde denetlenmesini" önermiştir. Klasik yönetim anlayışı süreç içerisinde sadece üretim çıktılarını esas aldığı, insani faktörleri göz önünde bulundurmadığı, işletme içerisinde baskı ve korku kültürü oluşturduğu ve zamanla emek-sermaye arasında efendi köle ilişkisine benzer durumlar yarattığı gibi gerekçelerle eleştirilmiştir. Yirminci yüzyılın ilk çeyreğinde bu yönetim anlayışı güncelliğini kaybederek yerini Neo Klasik Yönetim anlayışına bırakmıştır. Bu anlayış temelde klasik yönetim anlayışında eksikliği hissedilen üretimde insan davranışlarını gözlemlemiş, motivasyonun üretimi artırıcı etkilerinin olup olmadığı konularını araştırmıştır. Sendikalaşma faaliyetlerinin hız kazanması bu dönemlere denk gelir. Bu sürecin en bilinen teorisyeni X.Y kuramının fikir babası Douglas McGregor’dur. Douglas McGregor’a göre ortalama insan tembeldir, suça eğilimlidir, ancak motivasyonla başarılı olabilir. Bu teori çok bilinen ve bir dönem yaygın olarak kullanılan bir argüman haline gelmiştir. Fakat Neo Klasik Yaklaşım Teorisi yönetim anlayışında da emek ve sermaye arasında beklenen dengeyi kuramadığı, tezlerin soyut kaldığı gibi gerekçelerle eleştirilere uğrayarak yerini yeni bir model olan“Sistem Yaklaşımı”na bırakmıştır. Hali hazırda kurumsal yapılarını tamamlamış veya tamamlama yönünde ilerleyen işletmelerde bu anlayışa geçiş çalışmaları yapılmaktadır. Sistem, karmaşıklığın olmadığı herhangi bir durumdur ve organize olmuş unsurlardan oluşan bir yapıdır. Bir başka deyişle bir amacı gerçekleştirmek için organize edilmiş çeşitli iletişim kanalları ile birbirlerine bağlı insan, makine ve materyallerin toplamıdır. Bu yaklaşımda bilgi, iletişim, koordinasyon ve geri bildirim karar verme sürecinin esas ve ana öğesidir. Sistem Yaklaşımı’na göre üretime etki eden tüm disiplinler ayrıntılı olarak incelenerek ilkeler, doktrinler ve hedefler kapsamlı olarak tanımlanmıştır.

         Görüldüğü üzere özellikle sanayileşmiş ülkeler yönetim ve organizasyon ilkelerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için yüzyıllardır çalışma yapmaktadır. Bu çalışmalarla, işletmelerin dinamik ve fonksiyonel yapılarının çağın gereklerine göre güncel tutulması ve bu işletmelerin üretkenliğini sürdürülebilir halde kuşaktan kuşağa aktarılması hedeflenmektedir. İşletmelerin bilinçli büyümesi ve sürekliliğinin sağlanması açısından kurumsallaşma sürecinin iyi şekilde organize edilmesi, anlaşılması ve uygulanması gerekir

         Tüm bu açıklamalarımın ışığında; “Acaba Türkiye’deki gerek kamu gerekse özel işletmelerin bilimsel yönetim süreçlerine entegrasyonu ve kurumsallaşması ne düzeydedir?” sorusuna verilecek yanıtlar önem arz etmektedir. Ben profesyonel iş hayatım boyunca gerek askeriyede gerekse sivil deneyimlerimde bu süreçlere geçiş çalışmalarına sıkça tanık oldum. Hatta bir kısmına da şahsen iştirak ettim. Son olarak çalıştığım firma olan Unimak Mühendislik Hizmetleri Ticaret Ltd.Şti. (UNİMAK) tarafından bir danışman vasıtasıyla profesyonel hizmet alınarak sistem yönetim anlayışına geçişe destek sağlamak maksadıyla iyi niyetli ve vizyoner ataklar yapıldı. UNİMAK içerisinde yürütülmekte olan tüm faaliyetler (satış, üretim, finans, personel konuları vb ) kategorik olarak ayrı ayrı incelemeye tabi tutularak sistem yönetim anlayışına geçişin sağlanabilmesi için gerekli olan tüm ihtiyaçlar tespit edildi. Sistem yönetim anlayışı ve kurumsallığa geçiş çalışmalarına liderlik yapan UNİMAK firma sahibinin bu konudaki eğitimi, vizyoner ve yenilikçi bakış açısı ve aynı zamanda otodidakt yapısı bu çalışmanın başarı şansını artıran bir faktördür. Çünkü teorinin uygulanabilirliğini önceden kestirmek mutlak bir saha tecrübesi gerektirir. Bu tip çalışmaların hedefine ulaşabilmesinin olmazsa olmaz kuralı budur. Bir başka ifadeyle UNİMAK sistem liderinin uzun yıllara dayalı işçilikten mühendisliğe akan mesleki tecrübesinin getirdiği bilgi birikimi, UNİMAK özelinde sistem yönetim anlayışına geçiş çalışmalarının lokomotifi durumundadır. Öte yandan UNİMAK ve benzeri firmaların fonksiyonel yapılarının kuşaktan kuşağa aktarılabilmesi ülkemiz ekonomisi açısından da son derece önemlidir. Çünkü UNİMAK, başta sanayileşmiş ülkeler olmak üzere dünyanın birçok ülkesine ürettiği makineleri ihraç ederek önemli ölçüde ekonomik katma değer yaratmaktadır. Ürettiği makinelerin kalitesi ve teknolojik üstünlüğü UNİMAK’ı tüm dünyada bilinen ve tercih edilen bir marka haline getirmiştir. Dünya üzerinde batıda Amerika’dan doğuda Çin’e kuzeyde İskoçya’dan güneyde Güney Afrika’ya ve dahi haritada üzerinde bulabilmekte güçlük çektiğimiz Fildişi, Kenya, Somali ve Etiyopya gibi sanayileşme adına henüz emekleme döneminde bile olmayan sayıları yüzün üstünde birçok ülkede UNİMAK marka logolu makinelerin çalışması bizim açımızdan takdir edilecek ve gurur duyulacak bir konudur.  UNİMAK, kurucu liderinde depolanan bilgi birikiminin, tecrübenin ve vizyoner hedeflerin ikinci ve hatta üçüncü kuşaklara aktarılması konusunda kararlıdır. Bu kapsamdaki çalışmalarına ara vermeden hızla devam etmektedir.  

         Sistem yönetim anlayışı ve kurumsallaşmaya geçiş çalışmalarında başarılı olmuş dünya çapında üne sahip firmalarımız da mevcuttur. Bu firmalara Türk levha sektöründe örnek olarak Kastamonu Entegre, AGT Ağaç Sanayi Ticaret A.Ş. (AGT) ve Gentaş örnek olarak verilebilir. AGT başlangıçta bir aile şirketiydi. Aile şirketlerinin iyi yönetildiğinde olağanüstü başarılara imza attığı bilinen bir gerçektir. AGT ve UNİMAK firmaları bu önermenin tipik iki örneğidir. Fakat bu tip şirketlerin en belirgin sorunu, kurucusunun ortaya koymuş olduğu hedefleri ve bilgi birikimini kendisinden sonra gelecek kuşaklara aktaramamasıdır. AGT, sistem yönetim anlayışına geçiş çalışmalarında başarı sağlayarak bu sayede firmanın ikinci kuşağa geçişini sağlamayı başarabilmiştir. Türkiye’deki şirketlerin yalnızca yüzde onunun üçüncü kuşaklara devredilebildiği gerçeği göz önüne alındığında bu başarının ne kadar önemli olduğu ortadadır.

          Üzülerek söyleyebilirim ki sistem yönetim anlayışına geçiş çalışmalarının önemli bir kısmının gerek askeriyede gerekse diğer uygulama platformlarında amaca ulaşamadan işlevsiz bir şekilde arşivlerin tozlu raflarına kaldırıldığına da şahit oldum. Peki, o kadar para ve emek harcanarak yapılan bu çalışmaları değersiz kılan nedir? Bu sorunun yanıtını üç ana başlıkta arayacağım. Bunlardan birincisi, örgüt içi problem çözme yöntemlerinin sistem yönetim anlayışıyla çelişmesidir. İşletmelerin sevk ve idaresinde bilimsel teknikler kullanmayan organizasyonlarda benim örgüt kültürü diye tanımladığım günün koşullarına göre kendiliğinden oluşan çalışma pratikleri geliştirilmiş. Sözünü ettiğim çalışma pratiklerini örgüt içi dinamikler doğrudan doğruya etkilemektedir. Çalışanlar arasında iş ilişkilerini etkileyen içsel ve dışsal faktörler, yöneticiler ve/veya çalışanlar arasındaki formel – enformel ilişkiler örgüt içi dinamikleri oluşturan temel faktörler arasında yer alıyor. Söz konusu olan dinamikler herhangi bir problemin çözümü noktasında devreye girince örgüt içi hiyerarşik rütbelerin bir anlamda işlevselliği ortadan kalkıyor ve bunun sonucu olarak ilişkiler karmaşık bir hal alarak belirsizleşiyor. Giderek örgüt içi rol çatışması ve yetki karmaşası gibi komplikasyonlar gelişerek işin içinden çıkılamaz hale gelinebiliyor. Oysa işletme içi tüm faaliyetlerin belirli bir kurallar manzumesi ve disiplin içerisinde tam bir koordinasyon ile hiyerarşik yapıda yürütülmesi gerekir. Özellikle giderek daha kompleks bir yapı durumuna gelen işletmelerde görev, yetki ve sorumluluklar tanımlanarak iş akışları ve üretim yöntemleri belirlenmelidir. Bu sağlanamadığı takdirde sistem yönetim anlayışına entegrasyon mümkün değildir. Sistem yönetim anlayışına geçişe engel teşkil eden ikinci konu: Türkiye’de gerek kamu gerekse özel organizasyonların birçoğunun kişilerin prensipleriyle yönetilmesi sorunudur. Bu soruna örneklemeyi çocukluğumdan başlayarak tüm hayatımı şekillendiren, sahip olduğum yeteneklerin kaynağı olan bağlılığımın sonsuza dek süreceği Türk Silahlı Kuvvetleri üzerinden yapacağım. Öncelikle şunu önemle belirtmek isterim, Türk Silahlı Kuvvetleri kurumsal kültürü güçlü, gelenekleri olan devasa bir yapıdır. Takdir edilecek ve saygı duyulacak birçok yönü vardır. Tarih boyunca şartlar ne olursa olsun her türlü zorlukların üstesinden gelebilecek dinamik ve fonksiyonel bir yapıya sahiptir. Fakat işleyen her yapı gibi eleştirilecek yönleri de vardır. Yapıcı ve saygıyla ifade edilen eleştiriler aslında aidiyet duygusunun ifadesidir.  Genel Kurmay Başkanları görev süreleri boyunca sayıları azımsanmayacak kadar prensip emirleri yayınlarlar ve bu emirlerin titizlikle uygulanmasını isterler. Yaklaşık iki bin yılı aşkın kadim bir tarihi olan devasa bir organizasyonun her komutana göre değişiklik gösterebilen prensipleri olabilir mi? Hemen yanıt vereyim olmamalıdır. Bir yerde prensip emirlerinin varlığından söz etmek, o yerde bazı durumların kişilere göre değişebilirliğinin göstergesidir.  Prensip, sistemi yok eder. Kişilere özgü prensiplerin yerine örgütün prensipleri olmalıdır. Sistem yönetim anlayışına geçişi güçleştiren üçüncü konu başlığı ise teorinin pratikle örtüştürülememe sorunudur. Teori uygulamadan doğan aksaklıkların giderilmesi için acilen ve doğrudan bir çözüm üretmez. Fakat bizi ideal olana, genel geçer doğrulara yönlendiren en güvenilir araçtır. Pratik ise deneyimlere dayanır. Her hangi bir şeyi teorik olarak çok iyi bilmek tek başına yeterli değildir. Bilginin uygulanabilirliğini sağlamak veya anlamak için sınanması gerekir. Bu bakımdan herhangi bir şeyi önceden tecrübe etmek önemli ve anlamlıdır. Sistem yönetim anlayışına geçiş konularını işleyen akademik çalışmaların pratikten çok teoriye odaklandığı, işlenen konuların sahada uygulanabilirliğinin pek önemsenmediği ve hep mükemmeli hedeflediği görülmektedir. Oysa teorinin temel hedefi pratiğin paradoksunu daha iyi tanımak ve buradan hareketle pratiğe katkı sağlamak olmalıdır. Bu nedenle sistem yönetim anlayışına geçiş için yapılacak bilimsel çalışmalara sahada tecrübe kazanmış kişilerin de katkı sağlaması gerekmektedir.

         Sonuç olarak genel bir gözlem, araştırma ve tecrübeye dayanarak şu olguların altını çizerek vurgulayabilirim. Sanayileşme hamlesini tamamlamış ve teknoloji ihraç eden bilgi toplumları sistem yönetim yaklaşımları ve kurumsallaşma faaliyetlerini bilimsel çerçevede ele alarak bu konuda gözle görülür bir üstünlük sağlamışlardır. Türkiye’deki işletmeler sürekli değişen ve gelişen bu disiplinlere bilimsel bir perspektiften bakarak ayak uydurma konusunda aceleci davranmalıdırlar. Türkiye’deki işletmelerin küresel ölçekte rekabet edebilmeleri, işletmelerin ikinci ve üçüncü kuşaklara aktarılabilmesi için bu husus önemli ve gereklidir. Özellikle kamu kurumlarında bilimsel yönetim modellerine geçiş çalışmalarının yalnızca akademik düzeyde kaldığı, uygulamaya geçilemediği, saha personelinden gerekli desteğin alınmadığı bilinmektedir. Bunun için teorik ve pratik deneyimlerin koordinasyon içinde harmanlanması gerekir. Örgüt içinde kişilere özgü değil, kurumlara özgü prensipler olmalıdır. Sistem yönetim yaklaşımına geçilebilmesi için örgüt içi ilişkilerin tanımlanması, üretimin yol ve yöntemlerinin belirlenmesi gerekmektedir.

Soner ÇEVİKASLAN/ 2020 / Unimak-Fabrika müdürü